رعنا مدیر فروش یک شرکت چند ملیتی خودروهای لوکس است. او به دو مدیر گزارش می دهد. فرهاد ، مدیر عامل دفتر نمایندگی این شرکت در ایران ، و سارا ، مدیر محصول بخش خاورمیانه در دفتر مرکزی این شرکت در امارات متحده عربی.
فرهاد مسئول فروش ، بازاریابی و خدمات پس از فروش در سراسر ایران است ، در حالی که سارا بر تمام جزئیات یکی از خودروهای این شرکت نظارت می کند و به رعنا می آموزد که چگونه و به طور کلی چگونه ملاقات کند. عمل کردن. فرهاد رانا را از نظر فعالیت های فروش در داخل ایران مدیریت می کند ، اما هر دوی این مدیران ، فرهاد و سارا ، معیارهای عملکرد وی را مرور کرده و بر نتایج بدست آمده نظارت می کنند.
رعنا در سازمانی با “مدیریت ماتریس” کار می کند. فرهاد و سارا باید بدانند که چگونه رعنا را مدیریت کنند تا بتواند از حمایت هر دوی آنها برخوردار باشد ، بدون این که اولویت های او را اشتباه گرفته باشد.
درباره مدیریت در سازمانهای ماتریسی
سازمانهای بزرگ و پیچیده از مدیریت ماتریسی برای سازماندهی م themselvesثر خود استفاده می کنند. با استفاده از مدیریت ماتریسی ، آنها می توانند واحدهای تجاری مختلف را به طور م withoutثر بدون هزینه های مدیریتی زیاد هماهنگ کنند.
دکتر ساینا
مدیران مختلف ، مانند مدیران وظیفه و مدیران منطقه ای ، مسئولیت مدیریت افراد ، گروه ها و واحدهای تجاری مهم را بر عهده دارند. این بدان معناست که یک نفر ممکن است دو رئیس داشته باشد.
از یک سو ، با استفاده از این ساختار ، افراد می توانند در محدوده غنی تری از تخصص مدیریتی کار کنند ، و بنابراین سازمانها هماهنگ تر و رقابتی تر هستند. اما از طرف دیگر ، کار برای دو نفر متفاوت می تواند مشکل باشد و این می تواند بر روحیه و بهره وری اعضای تیم تأثیر ناخوشایندی بگذارد.
روشهای مختلفی وجود دارد که سازمانها می توانند برای تشکیل ساختارهای مدیریت ماتریس استفاده کنند ، اما اشکال متداول شامل ماتریس محصول / وظیفه ، ماتریس محصول / منطقه و ماتریس مساحت / وظیفه است:
- ساختار ماتریسی محصول/وظیفه‌ای: به عنوان مثال ، در اینجا یک حسابدار در یک تیم چند وظیفه ای در مورد یک محصول به مدیر محصول و مدیر مالی گزارش می دهد. به این معنا که او می تواند به طور م teamثر از تیم محصول حمایت کند در حالی که استانداردهای حسابداری شرکتی را دنبال می کند و علایق توسعه حرفه ای متمرکز است.
- ساختار ماتریسی محصول/ناحیه‌ای: این نمونه ای از داستانی است که مدیر فروش باید به مدیر محصول و مدیر منطقه گزارش دهد. این به او امکان می دهد سطح بالایی از نیازهای محصول را در ترکیب با رویکردی متناسب با نیازهای بازار محلی ایجاد کند.
- ساختار ماتریسی ناحیه/وظیفه‌ای: به عنوان مثال ، در اینجا ، متخصص جبران خسارت داخلی به مدیر منابع انسانی ملی و رئیس جهانی جبران خسارت گزارش می دهد. این بدان معناست که او می تواند به قانون اشتغال کشور نزدیک شود ، در حالی که هنوز یک رویکرد جهانی هماهنگ برای مدیریت غرامت را دنبال می کند.
اینها برخی از مزایای مدیریت ماتریس است. در ادامه این مقاله ، ما نگاهی به چگونگی غلبه بر چالش های ناشی از این مزایا می اندازیم.
چالش‌های ساختار ماتریسی
اگر شما مدیر یک سازمان ماتریسی هستید ، با چالش های زیادی روبرو خواهید شد.
اول ، نقشها و مسئولیتهای مدیران ممکن است مبهم باشد. به عنوان مثال ، یک مدیر وظیفه ممکن است به اشتباه تصور کند که مدیر محصول مسئول نظارت بر پیشرفت کار یا ایجاد فرایندهای جدید است.
اگر مدیران قربانی این “سندرم شخص دیگری” شوند ، ممکن است کارهای اساسی به پایان نرسد ، مشکلات به شخص مناسب بازگردانده نشود و اطلاعات حیاتی از بین برود. در نهایت ، این سطح پاسخگویی مدیران را محدود می کند.
اگر دستورالعمل های مدیران مختلف با یکدیگر مغایرت داشته باشد ، ممکن است اعضای گروه دچار سردرگمی شوند و ندانند چگونه وظایف مختلف مدیران مختلف را در اولویت قرار دهند.
آنها حتی ممکن است با یکی از مدیران هماهنگ شده و از مدیر دیگر چشم پوشی کنند ، به ویژه اگر دسترسی یکی از این مدیران نسبت به دیگری بیشتر باشد. (برای مثال ، مدیران داخلی اغلب از راه دور بیشتر از مدیران منطقه ای یا جهانی دسترسی دارند.)
در نهایت ، اگر مهلت ها جمع شوند ، اعضای تیم ممکن است مجبور به کار بیش از حد شوند ، یا اگر نمی دانند کدام مدیر حرف آخر را در مورد وظایف و مهلت ها می زند ، احساس اضطراب می کنند. این می تواند منجر به کاهش بهره وری ، افزایش استرس و استعفای بیشتر کارکنان شود.
چگونگی مدیریت موفقیت‌آمیز ساختار ماتریسی
اطمینان از این که اعضای تیم شما می دانند کدام مدیر بر جنبه های مختلف کار آنها نظارت می کند و در صورت بروز مشکل باید به چه کسی مراجعه کنند. این که آیا شما مدیر وظیفه هستید ، مدیر محصول یا مدیر منطقه.
این مراحل را دنبال کنید تا مطمئن شوید افراد شما ساختار ماتریس را درک کرده اند و همیشه راضی ، با انگیزه و مولد هستند.
۱. مسئولیتهای مدیریتی را شفاف بیان کنید
مطمئن شوید که برنامه های شما با برنامه های مدیران دیگر همکاری می کند و دستورالعمل ها و مهلت های شما با هم تداخل ندارند.
برای این کار ، رویکرد خود را به مدیرانی ارائه دهید که مسئولیت آنها با شما همپوشانی دارد. تعیین کنید که اهداف شما چیست و چگونه می خواهید به آنها برسید. دوره های شلوغ و مهلت های مهم را در بحث خود بگنجانید و درباره رویکرد آینده نگر که برای هر دوی شما کار می کند بحث کنید.
سپس باید در مورد چگونگی برآوردن نیازهای یکدیگر صحبت کنید و در مورد چگونگی اولویت بندی اعضای گروه برای رسیدن به این اهداف توافق کنید.
همچنین مهم است که به توافق برسید که اعضای تیم شما برای راهنمایی باید به کدام مدیر مراجعه کنند. مرزهای مسئولیت می تواند برای اعضای گروه گیج کننده باشد ، بنابراین مطمئن شوید که آنها می دانند در شرایط مختلف از چه کسی درخواست کمک کنند.
در عین حال ، شما باید تصمیم بگیرید که چگونه ارزیابی عملکرد را انجام دهید و با مسئله استخدام افراد برخورد کنید. به عنوان مثال ، آیا مصاحبه های شغلی و ارزیابی عملکرد به طور مشترک عملی و مفید هستند؟
۲. نقشها و مسئولیتهای اعضای گروه را تعریف کنید
به عنوان بخشی از بحث شما با مدیرانی که با آنها کار می کنید ، باید اطمینان حاصل کنید که در مورد نقش ها و مسئولیت های همه اعضای تیم خود بسیار شفاف هستید. این اطمینان می دهد که هیچ کاری با هیچ کار دیگری تداخل ندارد و همه وظایف مهم تعیین می شوند.
از ساختارهای تقسیم کار برای تجزیه و تحلیل این وظایف که باید انجام شوند استفاده کنید و مطمئن شوید که همه وظایف به افراد خاصی اختصاص داده شده است.
سپس ، هنگام کار با مدیری که کارش با هم تداخل دارد ، توضیحات شغلی اعضای تیم را به روز کنید تا مطمئن شوید همه می دانند برنامه شان چیست و باید روی چه وظایفی کار کنند.
همچنین می توانید برای هر گروه یک منشور گروهی ایجاد کنید تا برنامه های فردی ، مأموریت و اهداف گروه و منابع و پشتیبانی موجود در اختیار همه قرار گیرد.
۳. ارتباط شفافی برقرار کنید
در ساختار مدیریت ماتریس ، مهارت های ارتباطی خوب بسیار مهم است ، زیرا شما باید اطلاعات زیادی را با سایر مدیران و اعضای تیم به اشتراک بگذارید.
تا حد امکان ارتباط خود را ساده نگه دارید و در مورد چگونگی به اشتراک گذاشتن اطلاعات افراد خود در گروه توافق کنید تا همه با سرعت یکسان حرکت کنند (حضور در جلسات گروه می تواند مفید باشد).
می توانید اسناد مشترکی تنظیم کنید ، پروژه ها را با ابزارهای ردیابی و برنامه ریزی برای تیم هایی مانند Ganto هماهنگ کنید و جلسات منظم و رو در رو را با مدیرانی ترتیب دهید که در مورد پیشرفت و مسائل با یکدیگر همکاری می کنند.
۴. خوب گوش بدهید
مهم نیست که چقدر با سایر مدیران کار می کنید ، باز هم ممکن است اعضای تیم در مورد دستورالعمل هایی که مدیران مختلف به آنها داده اند دچار سردرگمی شوند. اعضای گروه شما همچنین ممکن است اولین کسانی باشند که مشکلی را در هنگام بروز تشخیص می دهند.
از آنها بخواهید قبل از بدتر شدن شرایط برای توضیح یا راهنمایی به شما مراجعه کنند ، تا مطمئن شوید که رابطه خوبی با آنها دارید و به طور فعال و همدلانه گوش دهید ، تا احساس کنند می توانند از شما کمک بخواهند.
توصیه:
ممکن است تضاد در ساختار مدیریت ماتریس بوجود آید ، به ویژه در مواردی که نقشه ها نامشخص هستند.
در صورت امکان ، باید هر چهار این م componentsلفه ها را برای راه اندازی در اختیار داشته باشید تا حداکثر سود را به دست آورید. از مذاکرات برد-برد برای توافق بر سر نحوه استفاده حداکثری از وقت اعضای تیم خود و تلاش برای برآوردن نیازهای همه استفاده کنید.
۵. پیش‌کنشگری را تقویت کنید
در مواجهه با برخی از چالش های سازمان ماتریسی ، اعضای تیم شما با تخصص خود بهترین افرادی هستند که می توانند راه حلی ارائه دهند. آنها را تشویق کنید تا به دنبال راه حل باشند و آنها را تشویق کنید تا در مورد بهبود نحوه کار گروه های خود خلاق باشند. از بازخورد معمول آنها و نحوه کمک به آنها بپرسید.
